Literaturcafé am 15.3.2022

Beim Literaturcafé wurden zwei Kapitelentwürfe vorgestellt:
– Nudging oder die agile Langstrecke (Peter Bauer) und
– 150 Jahre Scrum – Über die Werte der Reformer von 1807/08 (Jan Fischbach).

Nudging oder die agile Langstrecke

Agile Schmetterlinge. So können einem die vielen agilen Methoden vorkommen. Sie flattern schillernd und attraktiv in die Verwaltungen. So leicht, wie sie gekommen sind, so schnell können sie wieder davonfliegen. Vielleicht ist es bei euch auch so. Kanban-Boards, die in der ersten agilen Begeisterung Zimmer und Flure bevölkerten, sind nach zwei Jahren verwaist, die Zettel vergilbt. Viele der frischen Methoden sind wieder den alten Routinen gewichen.
Schade eigentlich! Aber nicht überraschend. Denn Neuerungen brauchen Geduld und Zeit, viel Zeit. Die Frage ist also, was können wir tun, um Neuerungen, agilen Wandel in Verwaltungen zu verankern?

Neuerungen

Neuerungen lösen bei uns bestimmte typische Reaktionen aus. Im Vorfeld kann das „gespannte Vorfreude“ oder auch „üble Vorahnung“ sein. Meistens sinken mit dem Eintreten der Neuerung Motivation und Leistung ab. Es entsteht Widerstand gegen das Neue. Irgendwann stellt sich die Erkenntnis ein, dass das Neue nicht weggeht. Ab da beginnen ernsthafte Versuche das Neue anzunehmen. Wenn es gut läuft, ist am Ende alles Besser.

Change Management ist der Versuch, die Pegelausschläge dämpfen; vor allem das in der Literatur sogenannte „Tal der Tränen“ gar nicht erst entstehen zu lassen.

Die untere Achse in der Grafik ist die Zeitachse. Change braucht Zeit, ist die erste Erkenntnis. Die zweite Erkenntnis ist: Es geht um Menschen, ihre Erwartungen, Wünsche und Gefühle.

Menschen, ihre Wünsche, Gefühle, Erwartungen im Fokus

Um Change gut zu gestalten, um eine Neuerung wie Agilität zu Verankern, ihre positiven Wirkungen entfalten zu lassen, bauchen wir also Zeit und ein profundes Wissen über die Menschen, die den Wandel mitmachen. In der Literatur gibt es verschiedene Modelle mit denen man beschreiben und analysieren kann, was für Menschen einem gegenüber stehen. Beispielsweise die sogenannten Big Five, auch OCEAN-Modell genannt. Oder das Modell von Philipp Hübl, der in seinem Buch „Die aufgeregte Gesellschaft“ beschreibt, wie sechs Emotionen unsere Moral (und unsere Grunddispositionen) prägen.

Das Wissen darum, wie unser Gegenüber „tickt“, kann – gepaart mit dem Respekt davor, dass die Weltsicht des Gegenübers die gleiche Berechtigung hat, wie die eigene – sehr hilfreich bei der Gestaltung des Change-Prozesses sein – so die Hypothese des Buchkapitels.

Nudging – kleine Schubse in die richtige Richtung

Wenn wir den oben beschriebenen analytischen Schritt getan haben, stellt sich immer noch die Frage, wie man den Change ins Werk setzt. Mal so eben ein neues Mindset fordern oder eine neue Fehlerkultur zu postulieren, bedeutet im Kern, dass den Betroffenen falsches Denken, falsche Werte, falsches Handeln attestieren. Hat das nicht etwas Übergriffiges?

Eine bessere Strategie könnte sein, die Überzeugungsarbeit kleinen Häppchen und über einen langen Zeitraum zu servieren. Wobei die Personen immer die Wahlfreiheit haben müssen, etwas anzunehmen oder nicht. Das ist die Grundlage des Nudgings wie es Richard H. Thaler in seinem Buch „Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt“ darstellt.

Das Buchkapitel wird sich damit beschäftigen, wie ein solches Nudging bei Changeprozessen in Verwaltungen gestaltet werden könnte.

Über die Werte der Reformer von 1807/08

Der Wiederaufbau des Preußischen Staates nach der Niederlage von 1806 könnte als agiles Großprojekt betrachten. Vereinfacht sprechen wir immer von einer Verwaltungs-, einer Militär- und einer Bildungsreform (kurz die Preußischen Reformen). Aber so einfach war das nicht. Es war schon seit langem klar, dass sich in allen Bereichen etwas tun muss. Aber der König war zögerlich. Die Niederlage im Kampf gegen Napoleon hat dann doch dazu geführt, dass der König eine Reformkommission einsetzte. Ganz praktisch hatte der Staat kein Geld, nur noch die Hälfte der ursprünglichen Fläche und er musste hohe Tribute an die französichen Besatzer zahlen.

Die bekannten Gesichter dieser „Revolution von oben“ waren Heinrich Friedrich Karl vom und zum Stein und Karl August von Hardenberg. Interessant sind aber die Umsetzer dieser Reformen. Alle zusammen waren nämlich ganz stark von Immanuel Kant und der Aufklärung geprägt: „Auffallend ist nun jedoch, dass die engeren Mitarbeiter Steins, und gerade diejenigen der Reformgesetzgebung, Kantianer waren und den Philosophen größtenteils persönlich gehört oder mit ihm Umgang gehabt haben.“ (Hubatsch 1973, S. 9).

„Wir errichteten, sobald wir uns geordnet hatten in Königsberg 1808 auf Röckners, Feldpropstes Vorschlag, einen geheimen Bund: Christian Gottlieb Röckner, Gerhard von Scharnhorst, Heinrich Friedrich Karl vom und zum Stein, Ludwig Nicolovius, August Neidhardt von Gneisenau, Johann Wilhelm Süvern und ich (Theodor von Schön) bildeten diesen Bund. Wir hatten uns durch Handschlag verpflichtet, ohne dass etwas niedergeschrieben werden durfte, Mittel zu suchen, durch welche die Schmach, welche auf unserem Vaterlande hafte, entfernt werden könne…“ (Quelle: Hubatsch 1973, S. 10)

Ausgangspunkt waren nicht die technischen Möglichkeiten, sondern die Frage, in welchem Verhältnis Bürger und Staat künftig stehen. Allen Beteiligten lehnten die Gewalt in Folger der Französischen Revolution ab. Eine echte Demokratie hielten sie zwar für erstrebenswert, aber zu ihrer Zeit nicht praktikabel. Sie verschoben dies auf das Jahr 2440. Die Reformer hatten im Prinzip nur ein Jahr Zeit, um die Grundlagen zu legen. Und nicht alles konnte zu einem guten Abschluss geführt werden. Aber das, was angestoßen wurde, hat Preußen von einem rückständigen Agrarstaat in einen modernen (aber nicht demokratischen) Industriestaat geführt.

Aus dieser Episode können wir einiges für anstehende Reformen heute lernen.

Quellen:

• Hubatsch, Der Reichsfreiherr Karl vom Stein und Immanuel Kant.
• Gray, Morrison, und Reid, Prussia in Transition – Society and Politics Under the Stein Reform Ministry of 1808.